丰田现场管理方式读后感

导语：《丰田生产方式》本书在说明丰田生产方式的同时，叙述作者个人的实践经验和想法。。

《丰田生产方式》读后感通过此次对《丰田现场管理方式》的学习，让我对生产现场管理方式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。

丰田从五十年代一个濒临破产倒闭的企业，走到今天成为世界产量第一，利润第一的大型汽车产业集团。它的成功，源自于它的生产方式，在《丰田现场管理方式》的第

一、二章节，它首先重点阐述了利益的源泉来自制作方式——彻底消除浪费，也就是在必要的时间生产必要数量的必要产品。企业的天职是盈利，在市场经济化的今天，任何产品的**都是由市场决定的，而非企业决定，既然**是既定的，企业要想获有更大的利润空间，只有一个途径，无止境的降低生产成本，即是丰田的“无止境的降低成本，无止境的排除浪费。”其最终要求的还是利润的最大化。

这一点我们公司与其存在明显的差距，首先我司的物流设置存在较大的问题，所有产品需要从一厂转运到三厂做后工序，有的甚至在一厂做了半成品要转到三厂做表面处理，再从三厂转到一厂做说明书，对于正反面需要印刷的产品，甚至多次在一厂和三厂之间转运，对公司的搬运和管理成本造成较大的浪费，另由于没有在必要的时间生产必要数量的必要产品造成裕同大量的原材料和成品的呆滞料，我们在生产过程中没有从根本上去想如何降低库存给我们带来的人力、储存、搬运、管理、资金流的浪费，只关心产品如何销售出去?销售多少?销售渠道有哪些?

有时，为了满足客户的交货时间和需求，我们会有意识地生产更多的库存。在这种情况下，我认为我们应该：1。通过改善车间布局，减少搬运过程和距离

采用后拉式生产方式，即丰田及时生产，只生产下道工续所需的数量。三。改进所有流程并减少不必要的操作

4.不过量生产,其实就是无定单作业.

在《丰田现场管理方式》这本书的第

六、七章节中，作者重点提到了生产现场的可视化管理和标准的作业，丰田着重生产现场的管理，将各种管理活动变的“可视化”，在外表上一望而知，使现场人员能够快速准确在发现生产过程中的异常情况。我们在做的现代化管理、现场管理工作也有部分这样的概念，但与丰田相比，仍有明显的差距。虽然做到了部份的“可视化”。

但程度不够，“可视化”差别不大，只有细微的差别。就像我们公司仓库的库存，由于摆放和标识不清楚，在出货过程中，常常做不到先进和先出;在生产过程中，由于标识不清楚，屡屡产生混料，混接的现象;在品质管制过程中，由于客诉的目视化看板信息传递不及时，造成同样的问题，连续被投诉的事情也屡见不鲜;在过程中，由于没有按照标准的操作手法去操作，造成无样板、样稿更新不及时、品质异常的事情也常常发生。

全面质量管理，确保丰田产品的高品质是我读《丰田现场管理方式》体会最深的一节，丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”;二是要以“满意的**”为客户提供产品。

为了保证以上两点的实现，丰田在生产过程中采取了一系列的措施，从而形成了我们所学领域的生产模式。其采取的措施主要包括以下两点：一是采取不允许不良品流入下道工序的制度，每道工序保证产品质量，保证产品质量。二是通过不断改善(排除不必要的程序)，以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的**。

这两点可以说是丰田生产方式的精髓所在。

如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质?丰田公司采用了全面质量管理，它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。注意各工序质量的检查和控制，确保及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。

如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。 在我们公司，品质部设立了iqc进料检验、ipqc制程专检、oqc入库检和出货检，事实上，在整个生产和制造流程中，还设立了印刷半成品全检和成品全检，并就检验方式来说，还有首件检验和自检。我是品质部负责人，就我个人的观点：

检验本身不产生附加值，质量应该在过程中创造。也许很多人认为这个提议不可能做到，但，在我前一家公司就做到了，他们整个品质部只设立品质保证部(iqc、oqc、qe)，制程不特别设立专检，原因很简单：制程的专检主要负责做首件和过程巡检，首件可以由生产的机长、组长和主管完成，巡检是抽取检查，那么总会有漏掉的情况，几千个中，即使有一个，对于顾客来说，只要买了那几率也是100%，所以，为了杜绝这样的事情发生，所有的产品必须经过全检才会出货，这时，我们可以考虑不设专任的检验员，把品质鉴定放在各工序里，在工序中进行自检是每个作业者都该承担的责任。

针对我司的现状，我个人认为，可以将制程的专检划给生产做品质管理的组长，那她不仅仅体现的是检验的作用，更重要的是管理和稽核的作用，同时也可以协助现场的主管对课室进行其他的日常管理工作，体现的价值比qc会多很多。当然，质量部门不可能脱离现场，控制所有教室的首检和自检，控制每天的工作方法和现场自检。

总之，丰田通过它的管理绝对的理念和低成本运行的政策，通过它先进的现场管理、及时生产方式，作业可视化、标准化，全员质量管理的各种现场管理方式，解决了企业内部最需要的执行力问题，加快了生产流程速度，排除了浪费，实现了企业的利润最大化。我们通过学***，用丰田，到超越丰田，依靠我们的不断学***续创新精神，相信不久的将来，我们也将成为印刷产业的“丰田”。

❖ 丰田现场管理方式读后感

勘测管理创新和完善，是建立勘测部门现代企业制度的出发点和落脚点，创新促进观念转变，加强勘测管理有效控制及勘测质量和工程造价，增强企业的市场竞争能力。创新推动技术进步，增强资源控制能力，提高勘测管理水平和效率。创新提高组织效率，有利于发挥勘测人员的积极性和提高组织管理效率。

(一)创新利于制度建设。我国很多水利工程勘测部门还未建立起适应市场经济特点的现代企业经营管理制度，部分企业领导只注重眼前利益最大化，对勘测管理投入不足，存在勘测规划不合理、勘测质量控制标准不统一、管理人浮于事等问题。勘测管理创新和完善可成为勘测部门建立现代企业制度出发点和落脚点。

(二)创新促进观念转变。人的观念决定其行动，企业的观念也影响它的经营活动。目前，很多企业将主要精力放在承揽工程任务上，对勘测管理重视不够，导致工程造价失控、工程质量下降、经济效益下滑等问题，不仅制约企业前进，更影响社会良性发展。勘测管理创新，可以用先进的科学管理理论武装人们的头脑，促进人们转变思想观念，克服短视行为，通过加强勘测管理有效控制勘测质量和工程造价，增强企业的市场竞争能力。

(三)创新推动技术进步。在水利勘测中，一线勘测人员占绝大多数，他们的技术水平决定了整个过程的勘测水平。由于大部分一线勘测人员没有经过专业培训，勘测技能较低，因而造成水利勘测勘测技术整体水平较低。另一方面，信息技术已广泛应用于各行各业，但不少工程项目信息化管理应用水平还不高，这也影响到勘测管理的成效。通过勘测管理创新，将提高勘测技术水平放在企业经营管理活动中的重要位置，通过精选人员和加强培训提高他们的技术水平;通过运用新技术、新工艺，提高勘测效率;通过提高信息化水平，采用先进的信息化管理工具，增强资源控制能力，提高勘测管理水平和效率。

(四)创新提高组织效率。很多工程项目规模大、生产关系较为复杂，而项目管理组织架构不合理，职责不清，造成管理效率低。通过勘测管理创新，简化生产关系，减少管理层次，明晰责任和权利，有利于发挥勘测人员积极性和提高组织管理效率。

(一)勘测管理创新原则。创新具有风险性和市场性，因此勘测管理创新就要坚持两个原则：一是勘测管理创新要与生产力发展水平相适应;二是勘测管理创新要与市场发展需求相适应。生产力是劳动者、劳动对象和劳动工具的有机结合。在市场经济条件下，必须通过市场竞争获得劳动对象，而劳动对象的获得又必须依靠劳动者;同时，对劳动工具的熟练掌握和运用，也是通过劳动者来完成的，劳动者是三者中的灵魂。因而勘测管理创新不能脱离劳动者的素质和技术水平，也就是说勘测管理创新要与生产力发展水平相适应才能相互促进、协调发展。其次，勘测项目是通过市场获得也要通过市场来实施，并通过市场取得回报。

(二)勘测管理创新方法。勘测管理创新，无非是从观念上、制度上、组织上、机制上、技术上、模式上等方面进行创新，但这些仍然是比较概念化的东西，不易实际操作，上世纪90年代美欧学者通过总结日本丰田汽车公司的管理经验提出了精益思想。该思想重视人的价值，简化管理方式，通过不断改进以求尽善尽美，这些都非常契合管理创新，因而可用于水利勘测勘测管理创新。具体实施如下：1、通过了解市场需求，按照市场需要来设计和开发产品，以拉动产品创新。所以建筑勘测部门在策划前期就要充分调查和研究市场需求，通过市场引导产品创新的方向。2、坚持全员参与持续改善。精益思想认识到个人能力是有限的，如果综合所有人的才智必然潜力无穷，因而鼓励员工共同参与、互相学习，在持续改进中不断创新和完善。3、创新成本管理和进度管理。一是通过树立成本意识，最大限度地控制资金、时间、人力、物力的投入，提高资源利用效率。二是通过“最后计划者体系”加强团队合作，提高计划的可靠性与执行力，实现减少成本、缩短工期的目标。三是通过“准时化勘测”达到无库存状态和工序之间零时间衔接。四是通过“看板管理”准确传递物流或信息流，如采用MRP系统来进行精确控制，消除返工、窝工行为。4、通过模块化方法，建立技术创新平台。模块化有两层含义，一是运用系统论来进行产品开发和设计;二是通过模块化结构对产品全生命周期进行重构，推出衍生产品。

(一)全面创新的工程管理模式。水利勘测部门的生产经营特点相对也跟其他的公司企业有着非常大的不同，在水利勘测部门的生产经营往往具有非常的工程阶段性、相对流动性以及一定的工程季节性，此外水利勘测的生产能力负荷有着非常大的不均衡性，这就要求水利勘测部门必须从整个水利勘测部门自身的实际情况出发，同时一定要吸收国际外的一些先进的、科学的、规范管理模式，同时经过调整适应逐步的提髙水利勘测部门自身的水利勘测规划管理模式，水利勘测部门可以采取整个勘测组织要科学合理并且与市场相靠拢，充分的保证整个企业生产的弹性，以及整个企业生产的刚性，此外对于勘测的管理职能和勘测作业职能要逐步的是两者实现分离，最终达到两者各司其职，相互促进。

(二)全面创新勘测管理观念。水利勘测勘测管理的创新其实就是整个水利勘测管理观念的创新，这也是提高整个水利勘测部门在当代激烈市场中生存下去的核心竞争力。众所周知，在水利勘测部门的管理中，如果水利勘测的管理者得到应有的.重视，才会逐步的培养人才、才能逐步的引进人才，同时加强创新的意识的培养，改变传统的水利勘测管理的理念以创新的思维方式来思考管理当代的水利勘测勘测。水利勘测勘测管理的创新有着非常大的紧迫性、艰巨性以及长期性，整个水利勘测部门只有充分认识到这一点后才能从整个水利勘测部门长远的发展的髙度来定位勘测管理的创新，才能真正逐步的使创新工作实施到位。

创新是任何一个企业不断进步的灵魂，水利勘测部门更是如此，勘测部门需要通过创新实现可持续发展，在激烈的市场竞争中不被淘汰，这就要求我们工程技术人员不断学习，不断进步，研究新方法，逐步提高水利勘测勘测技术与管理工作。

❖ 丰田现场管理方式读后感

一、合拢式管理

“合拢”表示在企业管理上必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。《老板》杂志表示在企业管理中，欧美企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：

1、韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

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2、既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“合拢式”管理中的一句响亮口号。

3、自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。

4、波动性。现代企业管理必须实行灵活经营战略，在波动中进步和革新。

5、相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。

二、抽屉式管理

在现代企业管理上也称之为“职务分析”。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范，在企业管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。

企业管理者进行“抽屉式”管理共有五个步骤：

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。

第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系。

第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围。

第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则。

第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。

三、一分钟管理

西方许多企业管理者采用了“一分钟”管理法则，并取得了显着成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标，就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。

每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚，在一分钟内就能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干，并且据此定期检查自己的工作。一分钟赞美，就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。

这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作，并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事本该做好却没有做好，对有关人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他“你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作”。

这样，可以使做错事的人乐于接受批评，并注意避免以后同样错误的发生。

“一分钟”管理法则它大大缩短了企业管理过程，有立竿见影之效。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真。

❖ 丰田现场管理方式读后感

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